Por Jaime Vasconcellos, economista.
A crise enfrentada por algumas das maiores redes varejistas brasileiras costuma ser atribuída aos juros elevados, ao consumidor endividado e à desaceleração da economia. Esses fatores são reais e ajudam a explicar a deterioração dos resultados. Mas não explicam tudo. O momento atual revela uma combinação mais complexa: há uma crise de conjuntura, mas também há sinais de esgotamento de um modelo de negócio, ou de gestão do negócio.
A dimensão conjuntural é evidente. A Selic, que estava em 2% ao ano no fim de 2020, chegou a 15% no início de 2026 e permanece em 14%. Para as empresas, isso encarece o capital de giro, o financiamento de estoques e a rolagem das dívidas. Para as famílias, reduz a capacidade de financiar compras, especialmente bens de maior valor. Em julho, 82% das famílias brasileiras estavam endividadas, segundo a CNC, o maior percentual da série. O resultado é um varejo pressionado dos dois lados: o dinheiro ficou mais caro para quem vende e para quem compra.
E essa conjuntura não está sendo cruel apenas com as grandes redes. Dados da Serasa Experian mostram que mais de 9,1 milhões de CNPJs estavam inadimplentes no Brasil em junho, o maior número da série iniciada em 2016, com R$ 232,9 bilhões em dívidas. Quase 8,7 milhões eram micro e pequenas empresas, responsáveis por R$ 201,4 bilhões desse total. O comércio responde por cerca de um terço das micro e pequenas empresas inadimplentes. Ou seja, o ambiente de crédito caro, consumo mais seletivo e custos elevados atravessa o varejo independentemente do porte da empresa.
Mas há um dado que impede uma explicação exclusivamente conjuntural: o varejo brasileiro continua crescendo. No primeiro semestre de 2026, o volume de vendas do varejo ampliado acumulou alta de 1,9%, segundo a PMC-IBGE. Se o mercado não está em recessão, por que algumas das maiores empresas enfrentam crises tão profundas? A resposta passa também pela estrutura dessas companhias.
Durante décadas, o grande varejo construiu sua vantagem competitiva sobre expansão física, escala, grandes estoques, centros de distribuição e, em muitos casos, crédito próprio. Quanto maior a rede, maior parecia ser sua capacidade de diluir custos e negociar com fornecedores. Esse modelo funcionou em um ambiente de capital relativamente barato e de menor concorrência digital.
O problema é que parte dessas vantagens mudou. O consumidor hoje compara preços em tempo real, pesquisa em diferentes plataformas e pode comprar de empresas que não precisam manter centenas de lojas. Marketplaces ampliaram a oferta e reduziram a importância da presença física como diferencial isolado. Uma estrutura que antes representava escala pode, em determinadas condições, transformar-se em muito custo.
Isso é particularmente relevante para o varejo de materiais de construção. O setor também convive com lojas, estoques, logística e capital de giro, mas precisa lidar com consumidores cada vez mais atentos a preço, prazo e disponibilidade. Em um ambiente de juros elevados, estoque parado deixa de ser apenas uma questão operacional: é capital imobilizado que precisa ser financiado. Quanto maior o tempo de permanência da mercadoria, maior o custo financeiro associado.
A diferença entre faturamento e saúde financeira torna-se, então, fundamental. Uma empresa pode vender bilhões e ainda assim gerar pouco caixa. O que determina sua sustentabilidade não é apenas o volume vendido, mas a margem, o giro dos estoques, a estrutura de custos, o endividamento e a capacidade de transformar vendas em recursos disponíveis. Escala, por si só, deixou de ser sinônimo de eficiência.
Isso não significa que todas as grandes empresas tenham cometido os mesmos erros. Há diferenças de gestão, governança, endividamento, estratégia e capacidade de adaptação. Tampouco significa que os problemas estruturais eliminem a responsabilidade da atual conjuntura. Na realidade, os dois fatores se reforçam: juros elevados, crédito restrito e consumo mais seletivo reduzem a margem de erro e tornam muito mais visíveis as fragilidades acumuladas ao longo dos anos.
Por isso, talvez seja mais adequado falar em uma crise de transição. Quando os juros caírem e o crédito melhorar, parte das dificuldades conjunturais certamente diminuirá. Mas a concorrência digital, a transparência de preços e a mudança no comportamento do consumidor não desaparecerão. O grande varejo terá de operar com menos dependência de expansão física e mais atenção à produtividade, ao giro dos estoques, à tecnologia, à margem e à geração de caixa.
A principal lição para todo o comércio é justamente essa: a conjuntura explica a intensidade da crise, mas o modelo ajuda a explicar quem consegue atravessá-la. O ambiente econômico pode ser mais favorável ou mais adverso, mas empresas mais eficientes, menos alavancadas, com estoques adequados e maior capacidade de geração de caixa tendem a ter mais condições de resistir.
Para o varejo de materiais de construção, essa distinção é especialmente importante. O desafio não é apenas esperar a melhora dos juros e do consumo. É aproveitar a transformação do setor para fortalecer a gestão, elevar a produtividade e utilizar melhor o capital empregado. Em um mercado no qual crescer deixou de ser suficiente, crescer com margem, eficiência e caixa passa a ser a verdadeira medida de competitividade.
