10 de junho de 2026<\/time><\/div>\n\n\nA expans\u00e3o acelerada dos neg\u00f3cios deixou de ser o \u00fanico indicador de for\u00e7a empresarial no Brasil. Em meio ao avan\u00e7o da intelig\u00eancia artificial, \u00e0 press\u00e3o por efici\u00eancia e \u00e0 instabilidade econ\u00f4mica, empresas passaram a ampliar o debate sobre governan\u00e7a, sucess\u00e3o e capacidade de execu\u00e7\u00e3o como fatores centrais para sustentar crescimento e preservar valor.<\/p>\n\n\n\n
Levantamento da PwC mostra que 51% dos CEOs brasileiros afirmam que suas empresas passaram a competir em novos setores nos \u00faltimos cinco anos, enquanto 38% apontam as condi\u00e7\u00f5es macroecon\u00f4micas como principais amea\u00e7as aos neg\u00f3cios. O estudo tamb\u00e9m indica que 45% acreditam que suas companhias n\u00e3o sobreviver\u00e3o mais de uma d\u00e9cada sem reinven\u00e7\u00e3o estrutural.<\/p>\n\n\n\n
Marcos Koenigkan, fundador da MK Participa\u00e7\u00f5es, avalia que muitas empresas brasileiras cresceram mais r\u00e1pido do que conseguiram estruturar seus processos internos. \u201cElas (empresas) amadureceram na capacidade de expandir, mas ainda existe uma fragilidade importante quando falamos de arquitetura empresarial. Em v\u00e1rios casos, o crescimento aconteceu mais r\u00e1pido do que a estrutura conseguiu acompanhar\u201d, ressalta.<\/p>\n\n\n\n
Tal cen\u00e1rio \u00e9 mais evidente em empresas familiares e grupos multissetoriais, que passaram a conviver com estruturas mais complexas e forte concentra\u00e7\u00e3o de decis\u00f5es nos fundadores. Nesse contexto, temas como holdings, acordos societ\u00e1rios, conselhos consultivos e planejamento sucess\u00f3rio ganharam espa\u00e7o na agenda empresarial.<\/p>\n\n\n\n
Disciplina e desenvolvimento<\/strong><\/p>\n\n\n\nA discuss\u00e3o tamb\u00e9m aparece no estudo Panorama Lideran\u00e7a 2026, realizado pela Amcham Brasil em parceria com a Humanizadas. A pesquisa aponta que o principal desafio das empresas brasileiras atualmente est\u00e1 na execu\u00e7\u00e3o das estrat\u00e9gias definidas. Para 42% dos executivos ouvidos, a maior dificuldade \u00e9 transformar estrat\u00e9gia em plano de a\u00e7\u00e3o. O levantamento identificou ainda outros obst\u00e1culos relevantes, como restri\u00e7\u00e3o de recursos, desalinhamento entre \u00e1reas, resist\u00eancia \u00e0 mudan\u00e7a, baixa disciplina de execu\u00e7\u00e3o e falta de clareza nas prioridades.<\/p>\n\n\n\n
Segundo N\u00e1dia Rabechi, diretora executiva da Amcham Brasil, o avan\u00e7o da performance organizacional depende de disciplina e desenvolvimento de lideran\u00e7as. \u201cN\u00e3o h\u00e1 uma receita m\u00e1gica e sim a necessidade de comunica\u00e7\u00e3o clara, disciplina e cuidado constante com os talentos\u201d, destaca.<\/p>\n\n\n\n
A intelig\u00eancia artificial tamb\u00e9m aparece como elemento de transforma\u00e7\u00e3o nas empresas. Dados da PwC indicam que 51% dos CEOs brasileiros j\u00e1 confiam na integra\u00e7\u00e3o da IA aos processos essenciais das companhias, enquanto 34% afirmam que a tecnologia contribuiu diretamente para o aumento de receita nos \u00faltimos 12 meses.<\/p>\n\n\n\n
Koenigkan, da MK Participa\u00e7\u00f5es, avalia, por\u00e9m, que a ado\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica exige um amadurecimento estrutural. \u201cN\u00e3o adianta implementar intelig\u00eancia artificial em uma opera\u00e7\u00e3o que continua desorganizada internamente. A tecnologia amplia a efici\u00eancia, mas tamb\u00e9m exp\u00f5e fragilidades quando a empresa n\u00e3o possui governan\u00e7a e processos maduros\u201d, alerta.<\/p>\n\n\n\n
Sucess\u00e3o preocupa empresas familiares<\/strong><\/p>\n\n\n\nA necessidade de planejamento de longo prazo tamb\u00e9m se tornou um dos principais desafios das empresas familiares. Dados do Instituto Brasileiro de Governan\u00e7a Corporativa (IBGC) mostram que apenas 30% das empresas familiares sobrevivem \u00e0 primeira transi\u00e7\u00e3o de comando. Na terceira gera\u00e7\u00e3o, o \u00edndice cai para menos de 10%.<\/p>\n\n\n\n
Pesquisa global da McKinsey aponta que empresas familiares apresentam queda de desempenho em receita, lucro e retorno aos acionistas nos cinco anos seguintes \u00e0 sucess\u00e3o quando o processo n\u00e3o \u00e9 estruturado adequadamente. Para Julian Tonioli, CEO e s\u00f3cio-fundador da Auddas, o principal erro \u00e9 tratar a sucess\u00e3o apenas quando o fundador j\u00e1 est\u00e1 em fase de afastamento. \u201cA transi\u00e7\u00e3o n\u00e3o pode ser intuitiva ou pautada pelo afeto; ela exige governan\u00e7a e um plano claro de desenvolvimento\u201d, afirmou. Em sua opini\u00e3o, meritocracia, profissionaliza\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o e cria\u00e7\u00e3o de conselhos familiares e consultivos ajudam a reduzir conflitos internos e garantem maior continuidade estrat\u00e9gica aos neg\u00f3cios.<\/p>\n\n\n\n
Os estudos e an\u00e1lises refletem uma mudan\u00e7a de percep\u00e7\u00e3o no ambiente corporativo brasileiro. Mais do que crescer, empresas passaram a concentrar esfor\u00e7os na constru\u00e7\u00e3o de estruturas capazes de sustentar competitividade, adapta\u00e7\u00e3o e continuidade nos pr\u00f3ximos ciclos econ\u00f4micos.<\/p>\n\n\n\n
A expans\u00e3o acelerada dos neg\u00f3cios deixou de ser o \u00fanico indicador de for\u00e7a empresarial no Brasil. Em meio ao avan\u00e7o da intelig\u00eancia artificial, \u00e0 press\u00e3o por efici\u00eancia e \u00e0 instabilidade econ\u00f4mica, empresas passaram a ampliar o debate sobre governan\u00e7a, sucess\u00e3o e capacidade de execu\u00e7\u00e3o como fatores centrais para sustentar crescimento e preservar valor. Levantamento da […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":16319,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"tdm_status":"","tdm_grid_status":"","footnotes":""},"categories":[153],"tags":[32,620,209,160],"class_list":["post-16318","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-noticias","tag-gestao","tag-levantamento","tag-lideranca","tag-pesquisa"],"amp_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/sincomavi.org.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/16318","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/sincomavi.org.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/sincomavi.org.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sincomavi.org.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sincomavi.org.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=16318"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/sincomavi.org.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/16318\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":16320,"href":"https:\/\/sincomavi.org.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/16318\/revisions\/16320"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sincomavi.org.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/16319"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/sincomavi.org.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=16318"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/sincomavi.org.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=16318"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/sincomavi.org.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=16318"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}