Por Carol Savioli, Conselheira da ABRH-MG e Coordenadora do Grupo de Estudos LideraRH da ABRH-MG e Head de Gente e Gest\u00e3o na\u00a0Coffee++.<\/strong><\/p>\n\n\n\nO varejo \u00e9, por natureza, um setor din\u00e2mico, competitivo e marcado por grandes desafios humanos e organizacionais. Nesse contexto, a lideran\u00e7a de Gente e Gest\u00e3o assume um papel estrat\u00e9gico para sustentar resultados, impulsionar engajamento e garantir que as pessoas estejam no centro das decis\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n
Entre os maiores desafios est\u00e1 a capta\u00e7\u00e3o e reten\u00e7\u00e3o de talentos. Conciliar fit cultural em um mercado de alta competitividade e lidar com os impactos da pluralidade de perfis exige cada vez mais preparo e inova\u00e7\u00e3o. Estudos apontam que a taxa de attrition (mede o percentual de colaboradores que deixam a empresa em um per\u00edodo) no varejo pode ser at\u00e9 70% superior \u00e0 m\u00e9dia de outros segmentos, o que pressiona as empresas a buscarem solu\u00e7\u00f5es criativas para manter sua for\u00e7a de trabalho est\u00e1vel. Some-se a isso o fato de que 24% dos l\u00edderes de RH relatam dificuldade em encontrar profissionais com as habilidades adequadas, cen\u00e1rio agravado pela sazonalidade e pela necessidade de m\u00e3o de obra qualificada. Antecipar demandas de recrutamento, adotar abordagens baseadas em compet\u00eancias e utilizar a intelig\u00eancia artificial como aliada s\u00e3o caminhos que ajudam a reduzir turnover em at\u00e9 30%, segundo a Korn Ferry. Mas nada substitui o papel das lideran\u00e7as na reten\u00e7\u00e3o, ao promoverem engajamento e desenvolvimento cont\u00ednuo.<\/p>\n\n\n\n
Equilibrar efici\u00eancia operacional com cuidado com as pessoas tamb\u00e9m \u00e9 um ponto central. Na Coffee++, estamos avan\u00e7ando com a frente de consolida\u00e7\u00e3o de uma cultura de feedback estruturado, capacitando l\u00edderes a conduzirem conversas regulares de desenvolvimento e carreira. Essa pr\u00e1tica, segundo a Gallup, pode elevar o engajamento em at\u00e9 20% e se mostra essencial em um setor no qual o engajamento global caiu para 21% em 2024. Outra frente estrat\u00e9gica \u00e9 combinar um modelo de remunera\u00e7\u00e3o vari\u00e1vel competitivo, que conecta as metas de crescimento do neg\u00f3cio com a qualidade de vida financeira de nossos colaboradores, somados com benef\u00edcios intang\u00edveis que s\u00e3o iniciativas de bem-estar f\u00edsico e mental. Estudos da McKinsey indicam que culturas organizacionais que priorizam sa\u00fade e bem-estar podem aumentar a produtividade em at\u00e9 20%.<\/p>\n\n\n\n
Outro ponto que considero fundamental \u00e9 a conex\u00e3o entre colaboradores e o prop\u00f3sito do neg\u00f3cio. Pesquisas recentes da Deloitte refor\u00e7am a import\u00e2ncia do RH em mediar tens\u00f5es entre expectativas individuais e objetivos organizacionais, promovendo rela\u00e7\u00f5es simbi\u00f3ticas baseadas em prop\u00f3sito.<\/p>\n\n\n\n
Atrair e reter talentos, por sua vez, exige olhar inovador. Vejo o recrutamento como um processo semelhante \u00e0 aquisi\u00e7\u00e3o de clientes: n\u00e3o linear, multicanal e orientado pela experi\u00eancia. Tecnologias como IA e dados anal\u00edticos podem reduzir o tempo de contrata\u00e7\u00e3o em at\u00e9 30%, mas a humaniza\u00e7\u00e3o do processo \u00e9 indispens\u00e1vel. J\u00e1 a reten\u00e7\u00e3o depende de um esfor\u00e7o coletivo das lideran\u00e7as, que precisam valorizar a escuta, tornar o trabalho agregador de aprendizado e oferecer perspectivas de futuro. A Gallup aponta que equipes com gestores engajados t\u00eam at\u00e9 20% menos turnover, e a Deloitte indica que investimentos em bem-estar e desenvolvimento podem aumentar a reten\u00e7\u00e3o em 34%.<\/p>\n\n\n\n
Trago tamb\u00e9m aprendizados pr\u00e1ticos. Em uma experi\u00eancia de reestrutura\u00e7\u00e3o marcada por alta rotatividade, implementamos um programa de mentoria r\u00e1pida para jovens l\u00edderes. Houve resist\u00eancia inicial, mas, ao ouvir o time e ajustar o processo de forma colaborativa, conseguimos reduzir o turnover. Esse epis\u00f3dio me ensinou que a constru\u00e7\u00e3o de equipes de alta performance passa por confian\u00e7a, comunica\u00e7\u00e3o transparente e co-cria\u00e7\u00e3o. Al\u00e9m disso, a troca com outras lideran\u00e7as em redes como o Grupo LideraRH da ABRH-MG tem sido fundamental para ampliar repert\u00f3rio e compartilhar solu\u00e7\u00f5es para desafios comuns.<\/p>\n\n\n\n
Para atuar nesse cen\u00e1rio, acredito que adaptabilidade e plasticidade comportamental s\u00e3o habilidades essenciais. O profissional de Gente e Gest\u00e3o no varejo precisa ser en\u00e9rgico, criativo, \u00e1gil e emp\u00e1tico, equilibrando demandas humanas com metas de neg\u00f3cio.<\/p>\n\n\n\n
Olhando para o futuro, o uso de intelig\u00eancia artificial desponta como tend\u00eancia irrevers\u00edvel, trazendo ganhos de efici\u00eancia e personaliza\u00e7\u00e3o. Relat\u00f3rios da McKinsey mostram que a ado\u00e7\u00e3o de IA pode reduzir custos operacionais em at\u00e9 15% e aumentar receitas em 10%, ao mesmo tempo em que melhora a satisfa\u00e7\u00e3o e a lealdade dos clientes em at\u00e9 20%. Mas \u00e9 importante destacar que, no varejo, as vendas ainda s\u00e3o motivadas por desejos e necessidades humanas. A tecnologia deve ser uma aliada, n\u00e3o uma substituta, promovendo colabora\u00e7\u00e3o entre intelig\u00eancia artificial e julgamento humano. Pesquisas da Gartner e da Bain refor\u00e7am essa vis\u00e3o, prevendo que 95% das intera\u00e7\u00f5es ser\u00e3o apoiadas por IA at\u00e9 2025, mas que a confian\u00e7a continuar\u00e1 sendo constru\u00edda nas rela\u00e7\u00f5es humanas.<\/p>\n\n\n\n
O futuro do varejo, portanto, depender\u00e1 da capacidade das organiza\u00e7\u00f5es de integrar inova\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica, pr\u00e1ticas de bem-estar e culturas fortes orientadas por prop\u00f3sito. E nesse caminho, a \u00e1rea de Gente e Gest\u00e3o ser\u00e1 cada vez mais protagonista na constru\u00e7\u00e3o de neg\u00f3cios sustent\u00e1veis e humanizados fortes.<\/p>\n\n\n\n
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