Nava Technology for Business<\/a>.<\/strong><\/p>\n\n\n\nQuando pensamos nas tecnologias mais disruptivas e populares que t\u00eam ganhado espa\u00e7o no mundo dos neg\u00f3cios, \u00e9 imposs\u00edvel n\u00e3o considerar a intelig\u00eancia artificial como uma das principais ferramentas. E isso n\u00e3o \u00e9 \u00e0 toa, j\u00e1 que a pesquisa ‘The State of AI in Early 2024: Gen AI Adoption Spikes and Starts to Generate Value’, realizada pela McKinsey, revela que 72% das empresas j\u00e1 utilizam IA. O entusiasmo \u00e9 alimentado principalmente pela possibilidade de eliminar tarefas repetitivas por meio da automa\u00e7\u00e3o, otimizando o tempo dos profissionais, que pode ser aproveitado em atividades de maior valor e relev\u00e2ncia, reduzindo custos e aumentando a efici\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n
Esse frenesi pode fazer com que gestores que ainda n\u00e3o adotaram essa tecnologia sintam-se em desvantagem. Em mercados altamente competitivos, \u00e9 comum que se busquem solu\u00e7\u00f5es inovadoras para que as organiza\u00e7\u00f5es se destaquem e alcancem o sucesso. No entanto, \u00e9 crucial que os gestores pensem de forma estrat\u00e9gica antes de adotar novas tecnologias, evitando decis\u00f5es precipitadas que busquem apenas a apar\u00eancia de inova\u00e7\u00e3o. Existe a necessidade de garantir que a aceita\u00e7\u00e3o dessas solu\u00e7\u00f5es esteja alinhada com as necessidades reais do neg\u00f3cio e que se compreenda como elas podem, de fato, impulsionar o crescimento.<\/p>\n\n\n\n
A ado\u00e7\u00e3o deve ser cuidadosamente estudada, pois qualquer altera\u00e7\u00e3o no cotidiano de trabalho implica em mudan\u00e7as nos processos, estruturas organizacionais e na cultura, o que demanda tanto tempo quanto recursos. <\/p>\n\n\n\n
Para apoiar a tomada de decis\u00e3o, especialistas como Alexandre Nascimento, pesquisador do MIT, apresentam estudos que podem ser fundamentais no desenvolvimento de um plano de IA para o neg\u00f3cio. Um exemplo \u00e9 o modelo AI2M (Artificial Intelligence Adoption Intention Model), criado por ele, que considera cinco fatores principais que influenciam a inten\u00e7\u00e3o de integra\u00e7\u00e3o da IA: as condi\u00e7\u00f5es facilitadoras, que avaliam se o usu\u00e1rio acredita ter os recursos necess\u00e1rios para utilizar a IA; a expectativa de performance, que mede se o usu\u00e1rio acredita que a IA melhorar\u00e1 seu desempenho no trabalho; a expectativa de esfor\u00e7o, que reflete a percep\u00e7\u00e3o do usu\u00e1rio sobre a dificuldade de aprender e utilizar a IA; a autoefic\u00e1cia, que \u00e9 a confian\u00e7a do usu\u00e1rio em sua capacidade de usar a IA; e a influ\u00eancia social, que avalia a press\u00e3o percebida por parte de outras pessoas para adotar a IA. <\/p>\n\n\n\n
De forma mais generalista, esses tomadores de decis\u00e3o devem considerar o seguinte cen\u00e1rio: qual \u00e9 o problema que eu enfrento e como a IA pode ajudar a resolv\u00ea-lo, em vez de adotar a abordagem inversa, que seria decidir implementar a IA sem considerar onde e como ela ser\u00e1 aplicada. Esses questionamentos n\u00e3o t\u00eam a inten\u00e7\u00e3o de apresentar uma vis\u00e3o negativa sobre a integra\u00e7\u00e3o da IA, pois \u00e9 evidente o quanto ela pode beneficiar os processos de trabalho. Em vez disso, o objetivo \u00e9 destacar que a IA deve ser vista como uma ferramenta, e n\u00e3o como a solu\u00e7\u00e3o milagrosa, como o entusiasmo e o buzz gerados pela aten\u00e7\u00e3o frequente da m\u00eddia muitas vezes fazem parecer. Assim, as organiza\u00e7\u00f5es podem maximizar os benef\u00edcios da IA e garantir uma transforma\u00e7\u00e3o eficaz.<\/p>\n\n\n\n
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